Подробный обзор вебинара «Тон сверху. Наставничество. Кураторство. Личный пример»

1. Стили лидерства
2. Как работает «тон сверху»?
3. Кейс по неприемлемому «тону сверху»
4. Комплаенс решает ваши проблемы
5. Схема влияния «тона сверху»
6. Наставничество и кураторство
7. Комплаенс-стандарт
8. Неправильный комплаенс
9. Тон сверху в Сбербанке
10. Все отражается на репутации
11. Поддержание репутации
12. Оценка репутации и ЦА

Тон сверху - это...

Под «тоном сверху» понимают корпоративную культуру, которой придерживается руководство компании. «Тон сверху» задает мотивационный настрой и делает понятными правила корпоративного взаимодействия, поэтому определенный «тон сверху» может сделать организацию единой, динамичной и процветающей либо вовсе развалить, сломать работающий бизнес. Правильный «тон сверху» определяет нужный уровень корпоративной культуры и этики, сводит к минимуму репутационные риски и является осью организационных процессов.

Стили лидерства

Первым, кто попытался с научной точки зрения ответить на вопрос, какие стили лидерства существуют и насколько они «правильны» или «неправильны», был Кен Бланшар, писатель и исследователь в области менеджмента. Его культовая книга «Одноминутный менеджер» пережила сотни изданий на десятках языков мира. В соавторстве с Полом Херши, ученым в области поведенческой науки, он создал управленческую модель «Ситуационное лидерство». Эта модель понятно и наглядно объясняет, какие стили руководства существуют и откуда они берутся.

Бланшар и Херши проанализировали поведение большого числа руководителей и пришли к выводу, что все стили руководства можно свести к четырем базовым стилям на основании всего двух параметров: уровня директивности и уровня поддержки. Среди этих стилей выделяют:

1. Поддерживающий стиль;
2. Наставнический стиль;
3. Делегирующий стиль;
4. Директивный стиль.

Как работает «тон сверху»?

«Тон сверху» — это реализация ценностных установок и практическое следование, закрепленным в кодексах и регламентах, правилам, проявляющееся со стороны руководителей.

Руководители своим личным примером показывают, что соблюдение принятых правил необходимо. В рамках комплаенс политики создается среда открытого общения, когда сотрудники не боятся сказать руководителю о возникших проблемах, а понимают, что их необходимо решить не только в интересах компании, но и в их собственных интересах.

Руководство должно демонстрировать равное отношение к сотрудникам вне зависимости от их должностей. Кроме того, необходимо постоянно информировать сотрудников об изменениях по организации и проводить тренинги по соблюдению.

Кейс по неприемлемому «тону сверху»

Французский продовольственный ретейлер «Ашан» в России ежегодно терял около 2–3% оборота, или €80–100 млн из-за коррупционных схем, внедренных менеджментом компании.

В ходе проверки был обнаружен ряд нарушений в отношениях с поставщиками со стороны менеджмента «Ашана». В этих схемах участвовали закупщики, категорийные менеджеры, директора подразделений компании и другие сотрудники.

Этот прецедент показывает — руководители являются примером правильного поведения и любой деструктив транслируется на сотрудников компании, приводя к совершению ими краж и прочих нарушений. Если директор позволил себе взять с полки сыр и не заплатить за него, значит и каждый сотрудник сделает то же самое.

Комплаенс решает ваши проблемы

Специалист в области комплаенс обладает обширной экспертизой, однако для ее применения необходимо идейное согласие с его руководителем, поскольку комплаенс — это не только набор мер, но и целая мировоззренческая система.

• Превосходное знание законодательства и его применения;
• Разработка и внедрение стандартов;
• Идентификация комплаенс-рисков;
• Анализ и идентификация комплаенс-структуры;
• Мониторинг регуляторных рамок и комплаенс-ценностей, контроль эффективности действия локальных нормативных актов;
• Отчеты (месячные, квартальные, годовые);
• Тренинги и обучение сотрудников компании;
• Взаимодействие с менеджментом;
• Взаимодействие с внешними регуляторами (контрольно-надзорными органами).

Схема влияния «тона сверху»

1. Топ-менеджмент организации транслирует корпоративные ценности и этику ведения бизнеса менеджерам, которые в свою очередь выступают агентами и ретранслируют «тон сверху» остальным сотрудникам организации.
2. Функция вовлечения сотрудников в корпоративную культуру часто лежит в зоне ответственности HR-службы. Некоторые организации активно развивают у себя институт кураторства, который способствует передачи корпоративных ценностных ориентиров.
3. Куратор отвечает за создание условий для приобщения сотрудников к корпоративной системе духовных и культурных ценностей, на основе которых формируются стиль общения в компании, мотивационные ориентиры, цели и корпоративная идентичность.

Наставничество и кураторство

Создание в организации институтов наставничества и кураторства помогает закрепить «тон сверху» и организовать канал для быстрого внесения изменений по организации.

Наставник – это сотрудник, обладающий достаточным опытом, передающий свои профессиональные умения. Наставничество представляет собой процесс направленной поддержки, сопровождения, развития и самосовершенствования человека посредством его взаимодействия с более опытным, обладающим уникальным знанием человеком.

Наставничество является своеобразными инвестициями для организации. Грамотно развивающаяся система обеспечит быструю окупаемость за счет экономии на адаптации, профессиональной подготовке, повышения мотивации, минимизации затрат на подбор персонала, расстановку, обучение, оценку. Выбор наставника, является важным этапом в развитии института наставничества. Наиболее эффективным вариантом выбора наставника является привлечение к наставнической деятельности опытных работников старшей возрастной группы.

Слово «курировать» происходит от латинского curare (заботиться) и с древности несет в себе политические, религиозные и сакральные коннотации, однако наиболее распространенным стал смысл опеки, проглядывающийся в происхождении музейных и галерейных кураторов. Куратор — тот, кто наблюдает за ходом определенной работы или иным процессом

Комплаенс-стандарт

Стандарт ISO 37301:2021 Compliance management systems — Requirements with guidance for use, где отражены лучшие на текущий момент практики, относит в зону ответственности комплаенс такие направления, как добросовестность, культура, соответствие, репутация, ценность, этика.

Не должно быть ситуации, когда на одном уровне Кодекс поведения принимается во внимание, а на другом — нет. Топ-менеджменту следует не просто провозглашать принципы поведения, а показывать пример, используя принцип «тона сверху».

Неправильный комплаенс

• сотрудники не знают, что это за подразделение – комплаенс и кто эти люди;
• мало жалоб на Горячую линию комплаенс (могут быть и другие причины у этого явления, но «бумажный» комплаенс — одна из этих причин);
• в компании отсутствуют регулярные комплаенс-тренинги;
• функция комплаенс в директивном порядке пару раз в год «спускает» новые документы, с которыми никто не понимает, что делать;
• комплаенс не зовут посоветоваться по чувствительным вопросам, в рабочие группы по стратегическим проектам и инициативам компании;
• комплаенс не вовлечен ни в какие операционные процессы согласования и т.д.

«Тон сверху» в Сбербанке

• на личном примере показывать приверженность принципам этики;
• обеспечивать ознакомление с положениями Кодекса подчиненных сотрудников, понимание и соблюдение ими принципов Кодекса, в том числе понимание того, что коммерческие или финансовые результаты не могут быть важнее этичного поведения;
• создавать в коллективе среду открытого общения, в которой каждый сотрудник чувствует себя комфортно, вынося на обсуждение тот или иной вопрос;
• не давать сотрудникам поручений, нарушающих требования законодательства, Кодекса или иных принципов деловой этики;
• обеспечивать активное взаимодействие подчиненных сотрудников с уполномоченными подразделениями Банка по вопросам этики, оказывать поддержку сотрудникам, которые добросовестно инициируют обсуждение этических вопросов;
• незамедлительно принимать меры по устранению нарушений принципов этики, а также принимать необходимые меры воздействия;
• учитывать соблюдение сотрудниками требований Кодекса и вклад сотрудников в формирование культуры поведения в Банке при проведении их оценки.

Все отражается на репутации

1. Первая зона определяет соблюдение всех обязательных правил и норм со стороны компании. К ним относятся наличие необходимых документов и лицензий, выплата налогов, соответствие утвержденным ограничениям, выполнение условий юридически оформленных соглашений.
2. Вторая зона. Действия в этих рамках — уважение и выполнение обязательств в отношении своих целевых групп. Например, компания занимается улучшением предоставляемого продукта, поддерживает честную конкуренцию, работает с HR и т. п. В рамках этой зоны требуется наибольшая вовлеченность и инициативность. Речь идет о собственных кодексах, регламентах, разрабатываемых организацией.
3. Третья зона. Высокий статус репутации формируется при решении задач в каждой зоне. Работа только в одной зоне, но с нарушениями в других может принести уважение или доверие в отдельных группах, но в совокупности не сформирует положительную репутацию в компании. Например, отличный пассажирский сервис на фоне нарушения безопасности движения ВС не сформирует положительную репутацию, как в глазах пассажиров, так и контрагентов.

Поддержание репутации

Удержание высокой репутации компании – одна из самых сложных задач. Процесс создания и поддержания корпоративной репутации может быть представлен формулой: Репутация = Действия + Коммуникации.

Текущая работа, ее достижения и результаты определят, какую оценку дадут компании представители целевых аудиторий. Информирование целевых групп о результатах действий компании является неотъемлемой частью процесса формирования положительной оценки ее деятельности. Основной задачей коммуникаций является соотнесение и уравновешивание репутации и бренда.

Оценка репутации и целевой аудитории

Для правильного осуществления коммуникаций каждой компании важно понимать, какие целевые группы и факторы формируют их корпоративную репутацию. Выделяются 4 целевые аудитории:

1. Нормативные группы — правительство, регулирующие органы, отраслевые ассоциации, профессиональные объединения.
2. Функциональные группы — сотрудники, поставщики, инвесторы, дистрибьюторы, сервисные организации.
3. Диффузные группы — журналисты, местное сообщество, группы особых интересов.
4. Потребительские группы – потребители продукта компании.

Оценка репутации компании по каждой целевой группе происходит по-разному. Для нормативной группы – это оценка климата, в которой компания существует. Для функциональных групп – это уровень доверия и заинтересованности у партнеров. Оценка диффузных групп – это уровень прочности «буфера» между внешним миром и компанией. Для потребительских групп – это их лояльность и приверженность бренду.