Подробный обзор вебинара «Корпоративная культура организации. Формирование»

Содержание:

1. Корпоративная культура – почему это важно?
2. Примеры корпоративных культур
3. Особенности корпоративных культур
4. Корпоративные принципы
5. Типология культуры Р. Рюттингера
6. Преимущества и проблемы построения корпоративной культуры
7. Три уровня корпоративной культуры
8. Формирование корпоративной культуры в компании
9. Инструмент укрепления корпоративной культуры: корпоративные активности
10. Элементы комплаенс системы в работе с корпоративной культурой
11. Кодекс корпоративной этики

Корпоративная культура как модель поведения персонала формируется и изменяется в процессе жизнедеятельности организации. Она является системой, включающей в себя ценности, принципы, правила и традиции, которые уважают и исполняют все сотрудники.

Корпоративная культура выступает в качестве философии и базовых ценностей компании, находит отражение в миссии компании, формирует общее видение путей развития компании. Отражает индивидуальность компании и ее восприятие в общественной среде (репутацию).

Корпоративную культуру можно разделить на:

• Внешнюю: формальные и неформальные нормы, инструмент управления персоналом, философия компании, модель коммуникации внутри компании, система ценностей, принципов, правил и традиций;
• Внутреннюю: модель формирования имиджа и бренда компании, модель взаимодействия с клиентами, партнерами, контрагентами, СМИ, стратегия позиционирования компании на рынке как работодателя.

Корпоративная культура – почему это важно?

Корпоративная культура как ресурс организации бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это архиважно в современных pеалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.

Благодаря верно выстроенной корпоративной культуре новые работники способны быстро влиться в основной коллектив, правильно понимать происходящие события, быть мотивированными и нести ответственность за поставленные перед ними задачи.

Сформированная корпоративная культура позволяет сделать вывод о полноценной вовлеченности сотрудника в организацию, который не только соблюдает все установленные нормы, но и перенимает все корпоративные ценности, является их автором. Это служит мощнейшим мотивационным триггером его поведения.

Корпоративная культура:

• Способствует достижению целей организации;
• Увеличивает вовлеченность персонала;
• Помогает экономить (например, ценности бережливого производства);
• Помогает зарабатывать (например, благодаря удовольствию от работы, через формирование соревновательной среды или командной работы);
• Основы корпоративной культуры заложены в локально-нормативных актах организации (политики, регламенты, кодексы, правила и т.д.).

Мировые корпорации привлекают лучших специалистов, чтобы до мельчайших деталей прорабатывать собственную миссию и принципы. Они используют сформулированные постулаты для воздействия на сознание и мотивацию сотрудников. На основании миссии и ценностей компании осуществляется не только набор и увольнение сотрудников, но и выбор коммерческих партнеров.

Примеры корпоративных культур

Корпоративная модель Spotify

Spotify (рус. Спотифай) – интернет-сервис потокового аудио (стриминговый), позволяющий легально прослушивать музыкальные композиции, аудиокниги и подкасты, не скачивая их на устройство. Доступен в виде веб-сайта, приложений для всех операционных систем, смартфонов, смарт-устройств и медиа-систем автомобилей. На сервис приходится более 36% мирового аудиостриминга. Он доступен в большинстве стран обеих Америк, практически во всех странах Европы, некоторых странах Азии и Африки, в Австралии и Океании. С 15 июля 2020 года сервис официально запущен в России.

Более 70% прослушиваний музыки происходит через плейлисты, а не по поисковому запросу или со страницы артиста.

С 2006 и до конца 2018 года компания являлась убыточной, она существовала на средства инвесторов и выплачивала больше авторских отчислений, чем зарабатывала. Сегодня Spotify – самая популярная в мире служба подписки на потоковую передачу аудио с 345 миллионами пользователей, включая 155 миллионов подписчиков, на 178 рынках.

Spotify известен не только функциональностью платформы, но и особенной корпоративной культурой, которая совмещает ценности Agile, принципы бережливого стартапа (lean startup) и при этом постоянно меняется, чтобы найти и адаптировать самые эффективные практики.

Spotify относится к компаниям, практикующим нестандартный подход к организации рабочего процесса. Вместо традиционной иерархической структуры здесь создаются «бригады», «племена» и «гильдии». Каждая из этих форм объединения сотрудников в команды имеет свои особенности и предназначена для решения рабочих задач различных типов. В гильдии собираются представители отдельных подразделений, занимающие разные должности, но имеющие общие интересы.

Каждое из объединений самостоятельно решает, что им делать и как им это делать, руководствуясь миссией компании и ее стратегическими целями. Автономность команд дает Spotify два ключевых преимущества: высокую мотивацию и высокую скорость разработки.

HR–отдел, помимо своих основных обязанностей, занимается организацией досуга персонала. В Spotify считают, что для внутренней корпоративной культуры очень важно совместное участие сотрудников в спортивных и развлекательных мероприятиях, подготовленных с учетом их интересов и пожеланий.

Частые ошибки – естественное явление для любого инновационного бизнеса, при этом в Spotify ошибки не влекут за собой поиск виновных, а становятся предметом для обсуждения и новых выводов. «Как мы выстрелили себе в колено…» – реальный заголовок из внутреннего корпоративного блога Spotify, в котором сотрудники рассказывали о своей неудаче и уроках, которые вынесли из нее.

Корпоративная модель Amazon

Amazon является крупнейшей в мире корпорацией, продающей товары и услуги через интернет. Она была основана Джеффом Безосом в 1994 году. Согласно данным Bloomberg Billionaires Index («Индекс миллиардеров»), состояние предпринимателя достигло $172 млрд.

Размер одной команды в Amazon в среднем 10 человек. Есть негласное правило: количество человек в команде не должно превышать количество людей, которых можно накормить двумя большими пиццами. Иногда это правило не соблюдают, но в таком случае команду дробят на несколько частей.

Каждая команда может использовать для себя те инструменты, которые считает удобными. Важно, чтобы они прошли проверку отдела безопасности, потому что клиенты, особенно в Amazon Web Services, требовательны к этому пункту. Например, многие используют Skype, потому что Slack не прошел проверку отдела.

Постановка целей компании и команд внутри самого Amazon – это взаимосвязанный процесс. Руководители компании и совет директоров обсуждают, над какими проектами будут работать, а какие могут отложить на потом. На основе обсуждений утверждают планы на следующий год. Похожий процесс происходит и внутри команд.

Каждый участник заполняет документ «Что я хочу сделать в следующем году» и предлагает свои идеи для разработки. В компании приветствуются новые идеи и перспективные решения. Они проходят несколько фильтров и попадают к вице-президентам, которые их согласовывают, утверждают или отклоняют. После этой процедуры все предложения возвращаются снова на уровень команд с поддержкой инициативы: «Сами придумали – сами делаем».

• Геймификация. У корпорации есть внутренняя платформа, нечто вроде своей социальной сети, с аккаунтом для каждого сотрудника. В этом аккаунте написано, в какой роли работает специалист, в каких направлениях силен и сколько и какие значки отличия он получил. Значки сотрудники получают за прохождение обучения, помощь команде в решении задачи и т. п.
• Жизнь по документам. В Amazon почти не тратят время на презентации, используя их лишь по весомому поводу или для показа пользователям. Для внутренних задач компания применяет документы в разных форматах: пресс-релизы, работы над ошибками и т. д. Для написания пресс-релиза задача ставится так: «Опиши это так, будто показываешь результат пользователям на пресс-конференции».

Один из механизмов, придуманный Джеффом Безосом и руководством компании, – это работа над ошибками. После любого проекта, признанного неприбыльным или провальным, люди, отвечающие за этот проект, заполняют специальный документ – Correction of errors. Ошибкой считают даже те события, которые были незаметны для пользователей, но через несколько итераций могли повлиять на них. При любом явном промахе в Amazon заполняют Correction.

Структура документа Correction of errors: сотрудник должен ответить на следующие вопросы:

• Первый вопрос: В чем была проблема?
• Второй вопрос: Как мы ее исправили?
• Третий, четвертый, пятый и шестой вопросы одинаковые: Почему?

(Например. У нас упал сервис – почему он упал? – потому что он не справился с нагрузкой – почему он не справился с нагрузкой? – потому что не сработала та часть, которая отвечает за добавление нагрузки, – почему она не сработала? – потому что не сработала одна из метрик, по которой она должна была сработать? – почему эта метрика не сработала, – потому что ее неправильно поставили или система дала задержку).

• Седьмой вопрос: Чему мы научились?
• Восьмой вопрос: Что мы сделали, чтобы эта проблема не повторилась во второй раз?

Так повторяют пять раз, чтобы сотрудник не просто написал отмазку, а действительно задумался и выяснил реальную причину проблемы. Работа над ошибками – это процесс, который говорит человеку: если что-то случится, то ты будешь долго и упорно работать над тем, чтобы это исправить.

Корпоративная модель Google

Google – американская транснациональная корпорация в составе холдинга Alphabet, инвестирующая в интернет-поиск, облачные вычисления и рекламные технологии. Google поддерживает и разрабатывает ряд интернет-сервисов и продуктов и получает прибыль в первую очередь от рекламы через свою программу Ads. Она считается одной из технологических компаний «большой четверки» наряду с Amazon, Apple и Microsoft.

Про корпоративные ценности Google даже снят фильм. «Работай, где хочешь и как хочешь, главное, чтобы работа была сделана» – один из девизов компании. Сотрудники могут оборудовать свое рабочее место, как им удобно, или воспользоваться предложенными компанией комнатами отдыха.

Главная ценность корпоративной культуры Google – не клиенты или сотрудники, а люди вообще. Компания всеми силами транслирует это. Работникам помимо комфортной среды предоставляется бесплатные питание, тренажерный зал, экскурсии. Руководство лично и регулярно отчитывается о проделанной работе перед рядовыми сотрудниками в формате живых выступлений.

Первое задание трудоустроенному – примерно 1,5 месяца гулять по всей компании и наблюдать за тем, чем планируешь заниматься. Например, если кто-то хочет быть офис-менеджером, то берет пробное задание в этой области.

В компании 11 уровней профессионального роста сотрудников:

1. Кандидат;
2. Интерн;
3. Full time – сотрудник может самостоятельно выполнять разные задания, но за ним надо следить. Если сотрудник долго засиделся на этом уровне, например, 4-5 лет, его могут уволить – компания ожидает роста. С 5-го уровня сотрудник может работать, не двигаясь на другие уровни;
4. Individual Contributor – индивидуальный специалист-автономник, может работать один;
5. Senior Contributor – старший специалист. Ему можно доверить проект и через 3-6 месяцев забрать результат. Такой сотрудник разбирается в технологиях, находит нужных людей для реализации проекта. В основном все останавливаются именно на этом уровне;
6. Менеджер. На этот уровень переходят те, кто отличился, сгруппировал команду и является ее лидером. Его задача: ходить на встречи, общаться с менеджерами других команд, узнавать новости. Следить за командой и ее результатом. Он ответственен за проект. Он работает с вовлеченностью команды;
7. Коуч, который помог нескольким коллегам вырасти до 6-го уровня. Если есть какой-то вопрос, связанный с его тематикой, идут к нему – эксперт в своей области;
8. Директор – курирует несколько команд;
9. Директор департаментов. Сотрудник переходит на этот уровень, если придумал и запустил новый продукт;
10. Топ-менеджеры – люди, которых знает весь мир;
11. На этом уровне всего один человек. Компания хотела повысить человека, который достиг 10-го уровня. Специально для него создали новый. Его проект – Google Brain – это исследовательский проект Google по изучению искусственного интеллекта на основе глубокого обучения. В нем сочетаются открытые исследования в области машинного обучения с разработкой систем и вычислительными мощностями в масштабах Google.

Google не работает с теми, кто зарабатывает деньги, а после разъезжает на роллс-ройсе. Кроме больших амбиций и эффективных решений, для повышения сотрудника в должности нужна еще и личная скромность. Все, включая фаундеров, не выпендриваются, ходят в кедах. Иначе просто не принято.

Особенности корпоративных культур

Spotify

Миссия – раскрыть потенциал человеческого творчества, предоставив миллионам творческих художников возможность жить за счет своего искусства, а миллиардам поклонников – возможность наслаждаться им и вдохновляться им.

Ценности:

• Инновации – мы быстро движемся и сильно рискуем. Мы развиваем любопытство. Мы не боимся потерпеть неудачу, зная, что каждая ошибка содержит ценный урок и на шаг приближает нас к творчеству и инновациям;
• Искренность – у нас нет времени на внутреннюю политику. Мы ведем дела прозрачно и непредвзято. Создание чего-то нового требует доверия, поэтому искренняя обратная связь с добрыми намерениями лежит в основе всего, что мы делаем;
• Страсть – мы упиваемся тем, что делаем. Мы искренне заботимся о нашей общей миссии Spotify, стремясь стать мастерами на своих местах. Мы заряжаем энергией и вдохновляем окружающих, зная, что азарт стимулирует инновации;
• Сообщество – мы понимаем, что мы все вместе. Каждый является неотъемлемой частью нашей работы с равными возможностями для участия – мы делимся идеями и передовым опытом в разных бизнес-подразделениях, несмотря на традиционную иерархию;
• Игривость – с учетом всего вышесказанного мы не относимся к себе слишком серьезно. Мы связываемся друг с другом. Мы празднуем успехи. И, как настоящая группа, мы любим джемовать;
• Искренность.

Amazon

Уникальная культура, описанная принципами лидерства, помогает неустанно выполнять миссию – быть самой ориентированной на клиента компанией на Земле, лучшим работодателем и самым безопасным местом для работы.

Ценности:

• Клиентоориентированность – лидеры начинают с клиента и работают в обратном направлении. Они энергично работают, чтобы заслужить и сохранить доверие клиентов. Хотя лидеры обращают внимание на конкурентов, они одержимы клиентами;
• Право собственности – лидеры – это собственники. Они думают о долгосрочной перспективе и не жертвуют долгосрочной ценностью ради краткосрочных результатов. Они действуют от имени всей компании, а не только своей команды. Они никогда не говорят: «Это не моя работа»;
• Изобретательность и упрощение – лидеры ожидают и требуют инноваций и изобретений от своих команд и всегда находят способы упростить. Они внешне осведомлены, ищут новые идеи отовсюду и не ограничены «не изобретено здесь». Когда мы делаем что-то новое, мы признаем, что нас могут неправильно понимать в течение длительного периода времени.
• Саморазвитие – лидеры во многом правы. У них есть здравый смысл и хорошие инстинкты. Они ищут различные точки зрения и работают над тем, чтобы опровергнуть свои убеждения;
• Обучение и любопытство – лидеры никогда не перестают учиться и всегда стремятся к самосовершенствованию. Они интересуются новыми возможностями и действуют, чтобы исследовать их;
• Высокие стандарты – у лидеров неизменно высокие стандарты – многие люди могут подумать, что эти стандарты неоправданно высоки. Лидеры постоянно повышают планку и побуждают свои команды предоставлять высококачественные продукты, услуги и процессы. Лидеры следят за тем, чтобы дефекты не передавались вниз по линии и чтобы проблемы были исправлены, чтобы они оставались исправленными;
• Мыслить масштабно – думать о малом – это самореализующееся пророчество. Лидеры создают и передают смелое направление, которое вдохновляет на результаты. Они думают по-другому и ищут способы обслуживания клиентов;
• Действовать – скорость имеет значение в бизнесе. Многие решения и действия обратимы и не требуют тщательного изучения. Мы ценим рассчитанный риск;
• Бережливость – добивайтесь большего с меньшими затратами. Ограничения порождают самодостаточность и изобретательность. Нет никаких дополнительных баллов за увеличение численности персонала, размер бюджета или фиксированные расходы;
• Многоуровневый интерес – лидеры работают на всех уровнях, остаются на связи с деталями, часто проводят аудит и скептически относятся к различиям в показателях. Никакая задача не ниже их;
• Иметь выдержку – лидеры обязаны уважительно оспаривать решения, когда они не согласны, даже если это неудобно или утомительно. Лидеры обладают убежденностью и упорством. Они не идут на компромиссы ради социальной сплоченности. Как только решение принято, они полностью берут на себя обязательство;
• Достижение результатов – лидеры сосредотачиваются на ключевых факторах, влияющих на их бизнес, и доставляют их с правильным качеством и своевременно. Несмотря на неудачи, они не идут на поводу и никогда не успокаиваются;
• Успех и масштаб влекут за собой широкую ответственность.

Google

Цель компании – упорядочить всю информацию в мире и сделать ее доступной каждому.

Ценности:

• Интересы пользователей превыше всего;
• Лучше делать что-то одно, но действительно хорошо;
• Чем быстрее, тем лучше;
• Мы верим в демократию в Интернете;
• Чтобы пользоваться Интернетом, не нужен компьютер;
• Бизнес должен приносить пользу всем;
• Информации больше, чем кажется;
• Информация должна быть доступна всем;
• Серьезным можно быть и без галстука;
• Всегда можно сделать лучше.

Корпоративные принципы

В общем смысле к корпоративным принципам относят:

• Постоянное развитие и совершенствование – реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные;
• Оптимизм – люди в компании убеждены, что несут в себе мощный позитивный заряд, что отражается на отношениях между сотрудниками, с клиентами, поставщиками и даже конкурентами;
• Взаимная поддержка – способность работать в команде выступает как ценность;
• Профессионализм и компетентность – каждый делает то, что он умеет лучше других, делясь своим опытом и находками.

Типология культуры Рольфа Рюттингера

Рольф Рюттингер предложил типологию, которая опирается на два основания – степень риска принимаемых решений (большой или малый) и обратную связь реальных последствий принятых решений (быструю или медленную). По мнению Рюттингера, многообразие типов организационной культуры обусловлено многообразием отраслей производства и сфер человеческой деятельности. Его концептуальная модель содержит следующие варианты:

1. Культура мелких успехов, или культура торговли. Эта культура характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском.

Она развивается в первую очередь в торговых организациях, организациях по сбыту, в розничной торговле и отчасти в политике. Успех зависит от количества контактов с покупателями и от настойчивости в поиске сделок.

• Отдельное управленческое решение в принципе не приводит к краху предприятия, поэтому риск здесь незначительный.
• В течение короткого времени можно получить обратную связь (реакция рынка).
• Сотрудники склонны к принятию быстрых и несложных решений, к апробированию на практике нововведений.
• Коммуникации насыщены, сотрудникам присуще чувство сопричастности, дух коллективизма и товарищества. Успехи признаются.
• Финансовые стимулы не всегда имеют для сотрудников первостепенное значение.
• Принадлежность к команде, делающей успехи, является фактором мотивации, который нельзя не учитывать.
• Сила различных сфер культуры торговли заключается в том, что очень быстро и очень многое можно привести в движение.

Однако наряду с этим имеются некоторые недостатки:

• Количество превалирует над качеством. Сильно выраженное желание продать приводит к тому, что после продажи последующим проблемам уделяется недостаточное внимание.
• Доминирует мышление краткосрочного успеха. Размышления о том, что сиюминутный успех может означать потерю завоеванных позиций или постепенный упадок предприятия в перспективе, продолжаются недолго.
• Сотрудники чувствуют связь прежде всего с коллективом и меньше – с организацией. В условиях кризиса в организации они не ставят себе задачу выстоять перед лицом проблем, а чаще всего в полном составе переходят в другую организацию.
• В сферах торговли высокая текучесть кадров. Средний возраст сотрудников относительно невысок, но тем самым предприятие теряет людей, двигающих организационную культуру вперед.

Руководитель, соответствующий этому типу организационной культуры, стремится принимать решения, характеризующиеся малым риском и быстрой отдачей. «При необходимости принимать решения иного характера такой руководитель умеет их избегать как потенциально опасных для организации».

2. Административная культура характеризуется низкой степенью риска и медленной обратной связью. Проявляется в системе государственной службы, в образовании, крупных административных фирмах, на предприятиях в хорошо налаженных и защищенных отраслях, в политике и частично в банках и в системе страхования.

Стратегически эти организации настроены на обслуживание, сервис, при этом зачастую проявляется сильно выраженная своеобразная динамика и мощные системы самосохранения.

• Сотрудники – аккуратные и основательные люди, проявляющие осторожность, педантизм, умение приспосабливаться и подчиняться.
• Решения принимаются продуманно, на их принятие требуется длительное время, при этом решения подстраховываются со всех сторон.
• Общение характеризуется обстоятельностью и подчеркнутой иерархией.
• Между результатом и вознаграждением прослеживается слабая связь.
• Сильно выраженная ориентация на внутренние проблемы выражается в ряде ритуалов: ведутся протокольные записи по всем случаям, система хранения документов хорошо отлажена, что позволяет в случае необходимости доказать свою невиновность; большое значение имеют титулы, они важнее, чем деньги.
• Кооперирование сотрудников носит весьма относительный характер. Основное внимание уделяется тому, как сделать, и меньше тому, что сделать.

Руководитель, соответствующий этому типу оргкультуры, «может работать в обстановке длительной невозможности иметь информацию о последствиях принятых решений, если это не связано с риском для организации и для него лично. Он великолепно налаживает и поддерживает каждодневную ритмичную, в чем-то рутинную работу в этих условиях, необходимую в любой организации».

3. Инвестиционная культура, или культура перспектив. Инвестиционная культура встречается в инвестиционных банках, строительстве, отчасти в науке и армии, в тяжелой промышленности (производство средств производства), а также в оборонной и добывающей промышленности, например в нефтяных и газовых компаниях, отчасти в политике.

Она характеризуется главным образом тем, что имеет ярко выраженную ориентацию на будущее, и тем, что в условиях высокой степени риска, когда делаются крупные капиталовложения, длительное время нет подтверждения о правильности решения.

• Сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Принятые в условиях неопределенности решения сплачивают людей.
• Быстрой карьеры нет. О сотруднике говорят: «Он у нас работает всего пять лет; пока еще рано что-либо о нем говорить».
• В условиях высокой степени риска принимаются решения, оказывающиеся нередко судьбоносными не только для руководителя, но и для всей организации.
• Решения, принимаемые зачастую на самом верху, никогда не бывают спонтанными, а подвергаются, насколько это возможно, самой тщательной проверке.
• Эта культура ускоряет большие открытия и развитие науки. Но делается это в то же время исключительно медленно.

Руководитель этого типа организационной культуры умеет и понимает необходимость принимать решения в условиях нехватки, избытка или искажения информации, необходимой для их принятия. «Обладает способностью работать в условиях длительной неясности относительно того, правильным или нет было принятое раньше решение».

4. Спекулятивная культура, или культура мгновенных побед. Эта культура, на которую накладывает отпечаток быстрая обратная связь успешного или неуспешного предприятия и финансовый риск средней и высокой степени. Преимущественно встречается там, где заключаются выгодные сделки с ценными бумагами. Однако элементы этой культуры можно распознать и в таких областях, как политика, мода, косметика, биржа, профессиональный спорт, реклама и финансирование рискованных предприятий.

Эта культура встречается везде, где объявляется яркая, притягивающая своим моментальным взлетом, сильная авантюрная личность. Быстрое использование предоставляющихся шансов – вот основная стратегия носителей этой культуры.

• Сотрудники – относительно молодые люди, для них характерны бойцовские и агрессивные черты характера, твердость в решениях, умение представлять поражение как победу. Организации присущ дух соревнования.
• Мнение лидера является абсолютной истиной.
• Хотя целью любой спекулятивной сделки является извлечение прибыли, часто основным стимулом становятся не деньги и титулы, а поклонение, воздаяние должного в виде создания культов личностей, «вождей», «звезд».
• Методы управления становятся ритуалом, признанным создавать впечатление того, что все всесторонне продумано и сделано, чтобы обеспечить выполнение решений и избежать лихорадочной деятельности, в которую тем не менее постоянно погружены сотрудники.

Руководитель этого типа организационной культуры наиболее эффективен в экстремальных ситуациях, где необходимо быстро принимать ответственные решения в условиях информационного стресса (переизбыток, нехватка, искажение сведений), а значит, управленческого риска. При этом должно достаточно быстро проясниться, насколько верными были решения. В иных ситуациях руководитель теряет эффективность управления. Он «угасает», если не может быстро и мощно проявить себя.

Преимущества и проблемы построения корпоративной культуры

Преимущества внедрения в деятельность компании деловой корпоративной культуры очевидны:

• Действуют единые стандарты при выполнении работ и оказании услуг, что гарантирует их высокое качество.
• Проще вносить изменения в регламент организации, поскольку персонал спокойно реагирует на новшества.
• Каждый сотрудник осознает собственную значимость и востребованность в общем деле.

Проблемы, с которыми сталкиваются компании при формировании корпоративной культуры:

• Всегда найдутся сотрудники, негативно реагирующие на пропагандируемые организацией принципы и нормы поведения. Если не получается убедить их в необходимости придерживаться установленных стандартов, единственным выходом остается увольнение.
• Зачастую возникают сложности со специалистами высокого уровня, которые ранее работали в другой компании и усвоили принятые там нормы. Процесс погружения новичка в непривычную для него систему ценностей может протекать болезненно.
• Ценности корпоративной культуры нельзя задекларировать раз и навсегда – необходимо постоянно подтверждать их конкретными действиями, иначе они превратятся в пустую формальность и не будут выполнять возложенные на них функции.

Игнорировать недостатки внедрения единой системы ценностей для персонала компании не получится, поэтому стоит продумать способы борьбы с негативными последствиями еще на этапе формирования внутренних стандартов поведения.

Три уровня корпоративной культуры

1. Поверхностный (внешние атрибуты). Это то:

• как выглядит офис;
• какой у компании логотип;
• какой принят дресс-код для сотрудников;
• какая музыка звучит в ее павильонах и офисах;
• как сотрудники разговаривают друг с другом в присутствии клиентов.

2. Подповерхностный уровень (корпоративная философия):

• Видение дает ответ на вопрос, где компания хочет быть в будущем.
• Миссия отвечает на вопросы: «Ради чего создана компания? Зачем она существует?»
• Ценности – это то, что для людей важно и значимо. Ценности воплощают миссию, создавая правила, по которым она будет реализована.
• Долгосрочные и краткосрочные цели компании.

3. Глубинный уровень принципов и миссии. Это психология самого собственника или того человека, который в настоящий момент управляет компанией и принимает решения. Важны его внутренние установки, стандарты поведения и то, как он мыслит. Эти составляющие должны быть согласованы с миссией и целями компании.

Формирование корпоративной культуры в компании

Формирование корпоративной культуры организации является длительным и сложным процессом. В первую очередь, менеджеру организации требуется определить миссию, базовые ценности и сформулировать основные правила поведения членов организации. Для этого разрабатывается корпоративный кодекс. Без документально оформленных основ корпоративной культуры, не будет дальнейшего ее развития и трансформации. После чего, на основе официально закрепленных базовых основ, должны проводиться семинары, тренинги, корпоративные мероприятия, призванные ускорить формирование традиций организаций и разработку общей символики.

Сформированная корпоративная культура позволяет сделать вывод о полноценной вовлеченности сотрудника в организацию, который не только соблюдает все установленные нормы, но и перенимает все корпоративные ценности, является их автором. Это является мощнейшим мотивационным триггером его поведения.

1. Для любого коммерческого проекта главной целью является извлечение прибыли. Однако на определение оптимального типа корпоративной культуры влияют и другие стоящие перед компанией задачи, а также личные убеждения и предпочтения владельца бизнеса. Для авторитарных руководителей важно реализовать свои управленческие амбиции, а для топ-менеджеров демократичного склада на первое место выходит создание атмосферы равноправия и свободного творчества. Следовательно, и цели в таких компаниях будут отличаться.
2. Корпоративная культура сотрудников базируется на тех ценностях, которые руководство компании считает приоритетными. На этом этапе руководству предстоит составить перечень, в который войдут все значимые для компании ценности, и затем выделить 3-5 самых важных для достижения стоящих перед организацией целей. Первоначальный перечень может быть очень большим, ведь многие ценности кажутся необходимыми для успешной работы. Это и командный дух, и клиентоориентированность, и нацеленность на результат, и стремление к лидерству, и многие другие характеристики. Однако важно сделать акцент именно на тех ценностях, которые будут определять тип корпоративной культуры.
3. После того как определены главные ценности компании, необходимо продумать, как именно они будут воплощаться в жизнь. Мало заявить о том, что организация позиционирует себя как передовую, инновационную, клиентоориентированную и т. д. Для каждой задекларированной ценности необходимо разработать правила поведения работников компании, следуя которым они будут ежедневно доказывать свою приверженность заявленным идеалам.
4. Чтобы внедрение стандартов поведения и общения проходило эффективнее, необходимо отмечать работников, которые придерживаются установленных правил. Формы поощрения могут быть различными – от публичной благодарности до существенного расширения полномочий и продвижения по карьерной лестнице. Цель таких действий руководства понятна – стимулировать всех сотрудников компании на выполнение правил для достижения стоящих перед коммерческой организацией целей.
5. Наиболее ответственным этапом, от которого во многом зависит дальнейший успех компании, считается непосредственное внедрение разработанных правил в повседневную деятельность организации. Важно, чтобы корпоративные ценности не остались только на бумаге, а были ориентиром для каждого действия сотрудников и руководства. Как правило, процесс занимает определенное время: невозможно за один день создать у всех работников установку на четкое следование единым стандартам общения и поведения. Для наиболее эффективного внедрения внутренних правил задействуются все доступные каналы: проведение общих собраний, рассылка по email, личные беседы, информационные стенды в офисе, статьи в корпоративной прессе и многое другое. Главное, чтобы у сотрудников сформировалось убеждение в обоснованности, рациональности и необходимости следования внедряемым стандартам поведения.
6. Убедиться в том, что правила поведения прижились и воспринимаются персоналом как норма, позволят ежегодные мероприятия по оценке итогов внедрения корпоративных стандартов. Это могут быть выборочные проверки работы отдельных сотрудников и целых подразделений, выявление случаев отклонения от принятых в компании правил общения работников между собой и с клиентами, разработка мер по исправлению негативных ситуаций.

Процесс внедрения принципов корпоративной культуры можно считать завершенным, когда большинство сотрудников осознанно придерживаются установленных норм поведения, то есть делают это не из страха понести наказание, а полностью принимая и поддерживая декларируемые компанией ценности.

Инструмент укрепления корпоративной культуры: корпоративные активности

Корпоративная активность – это процесс, проект или решение, направленное на достижение определенных целей компании, но при этом не имеющее прямого отношения к производству товаров и оказанию услуг.

Корпоративные активности – специальные мероприятия, направленные на поддержку корпоративного духа. К примеру, коллективные игры, праздники, тренинги, мастер-классы, выездные мероприятия, обучение, корпоративный портал, тимбилдинги, совместный спорт и т.д. Все это является основным инструментом для реализации концепций брендинга компании.

Элементы комплаенс системы в работе с корпоративной культурой

В процессе формирования корпоративной культуры используются элементы комплаенс-системы. Из них можно выделить:

• «Тон сверху» (правила для всех одинаковые);
• Кодекс корпоративной этики;
• Комплаенс политики (внутренние документы организации);
• Корпоративное обучение персонала (проведение тренингов, вебинаров, мастер классов, консультаций для сотрудников);
• Анализ текущей деятельности (форензик, «работа над ошибками»).

Кодекс корпоративной этики

Кодекс корпоративной этики – это свод правил, который регулирует взаимоотношения сотрудников с клиентами и коллегами по работе, а также совокупность ценностей, целей, норм, правил и инструкций.

Содержание кодекса определяется, прежде всего, особенностями компании, ее структурой, задачами развития, установками ее руководителей. Как правило, кодексы содержат две части: идеологическую (миссия, цели, ценности) и нормативную (стандарты рабочего поведения). При этом идеологическая часть может не включаться в содержание кодекса.

Например, Кодекс корпоративной этики СберБанка состоит из 61 страницы и имеет крайне проработанную структуру. В самом начале кодекса закреплены миссия и основные ценности компании. Значительная часть в документе посвящена соблюдению этических принципов, а в конце закреплена ответственность за несоблюдение самого кодекса.

Задача кодекса корпоративной этики – установить приоритеты в отношении целевых групп и пути согласования их интересов. При этом кодекс корпоративной этики может выполнять три основные функции: репутационную, управленческую, развития корпоративной культуры.

• Репутационная функция кодекса заключается в формировании доверия к компании со стороны референтных внешних групп (описание политик, традиционно закрепляемых в международной практике по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам и т. д.). Таким образом, кодекс, являясь инструментом корпоративного PR, повышает инвестиционную привлекательность компании. Наличие у компании кодекса корпоративной этики становится общемировым стандартом ведения бизнеса.
• Управленческая функция кодекса состоит в регламентации поведения в сложных этических ситуациях. Повышение эффективности деятельности сотрудников осуществляется путем:
• регламентации приоритетов во взаимодействии со значимыми внешними группами,
• определения порядка принятия решений в сложных этических ситуациях,
• указания на неприемлемые формы поведения.
• Корпоративная этика, кроме того, является составной частью корпоративной культуры. Кодекс корпоративной этики – значимый фактор развития корпоративной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность.

Если вы хотите узнать еще больше информации и быть более квалифицированными в теме корпоративной культуры, приглашаем вас или ваших сотрудников пройти обучение «Национальной Ассоциации Комплаенс».