Культура, пожалуй, самый полезный актив, который может иметь бизнес. Она в равной мере влияет на его производительность, репутацию, прибыль и рост.
Культура, пожалуй, самый полезный актив, который может иметь бизнес. Она в равной мере влияет на его производительность, репутацию, прибыль и рост.
За последние годы о культуре было написано и сказано так много, что сейчас большинство компаний, наконец-то, понимают ее ценность. Культура комплаенса, особенно в сфере финансовых услуг, является действительно важным элементом, влияющим на более широкие культурные проблемы, с которыми может столкнуться фирма.
Стоимость неправомерного поведения компаний в плане культуры и этики оборачивается следующими фактами статистики:
- Регуляторы США и Европы с 2009 по 2019 гг. выставили банкам штрафы на сумму 342 млрд долларов за нарушения;
- За прошедшее десятилетие после кризиса британские банки выплатили 71 млрд фунтов стерлингов;
- Многомиллиардные штрафы были наложены за различные нарушения, включая роль банков в фальсификации процентных ставок ЛИБОР (London Interbank Offered Rate), вмешательство в валютные рынки и неспособность предотвратить отмывание денег;
- Недобросовестное поведение «стерло» примерно 850 млрд $ прибыли банков, входящих в топ-50 финансовых учреждений, после кризиса 2008 г. в виде списаний, торговых убытков, штрафов и более высоких затрат на соблюдение требований;
- Крупнейшие международные банки сейчас тратят от 900 млн до 1,3 млрд $ в год на соблюдение требований в отношении финансовых преступлений.
Примеры недобросовестного делового поведения
Существует множество случаев того, как определенные практики отражают слабую культуру соблюдения требований, которая может негативно сказаться на бизнесе.
Еще в 2012 году бывший британский регулятор FSA (Financial Services Authority) осудил Bank of Scotland за серьезные недостатки в его системах и контроле, вытекающие из корпоративной культуры, которая «сильно сосредоточена на доходах, а не на доходности с поправкой на риск». Банк даже скорректировал целевые показатели, стимулируя сотрудников рассматривать «управление рисками как ограничение для бизнеса, а не как неотъемлемую его часть».
Несмотря на то, что многие регуляторы сделали культуру ключевым приоритетом в своих соответствующих бизнес-планах для отрасли, прошедшие годы не устранили недостаточную культуру соблюдения требований в известных банковских организациях.
Более поздний пример в инвестиционно-банковском подразделении – Deutsche Bank. Он имел систему управления, которая создавала внутреннюю конкуренцию: различные отделы разработали свои собственные системы и процессы, которые привели к изолированному способу работы.
Каждый департамент банка лоббировал отдел продаж, прося их убедить клиентов банка торговать его собственными продуктами, а не продуктами конкурентов. Странно, что отделы, работающие в рамках одной организации, рассматривали друг друга как соперников. Но это именно то, что происходило. Очевидно, что Deutsche Bank хорошо понимал, что его культура комплаенс нуждается в улучшении, и вносил соответствующие изменения.
Deutsche Bank не одинок в этом: многие другие организации подвергаются подобным испытаниям. Достаточно вспомнить про дело о манипуляциях на рынке Forex несколько лет назад, в котором участвовали глобальные игроки, включая Barclays, Citigroup, JP Morgan, UBS и Royal Bank of Scotland, все из которых продолжают сталкиваться с культурными проблемами.
На самом деле, многие последствия финансового кризиса 2008 года, включая Форекс, были движущим фактором внимания к поведению и культуре. После кризиса американские банки выплатили более 200 млрд долларов в виде штрафов, которые касаются конкретно сомнительного поведения финансовых учреждений.
Примечательно, что организации, наконец-то, осознают ту важную роль, которую позитивная комплаенс-культура может сыграть в их бизнесе. Теперь компаниям остается только внедрять изменения, чтобы стимулировать рост правильной культуры.
Понимание того, что быстрого решения не существует, очень важно: широкомасштабные изменения в рамках одной организации могут потребовать времени. Однако то, о какой культуре идет речь, – это установление изменений в целой отрасли или даже в нескольких отраслях (например, как в скандале с выбросами дизельных двигателей Volkswagen).
Как повысить уровень комплаенс-культуры?
Потребность и осознание важности этого элемента бизнеса, безусловно, есть. Просто путь его становления, возможно, остается неясным. Но есть несколько базовых факторов, которые следует принять во внимание:
- Поймите, каковы ожидания регулятора, и не отставайте от регуляторных изменений. В этой связи крайне важно обеспечить надлежащее финансирование комплаенс-функции;
- Тон сверху – термин, который существует уже несколько лет, и сейчас он так же актуален. Если высшее руководство задаст правильный тон поведения, позитивная культура будет распространяться вниз на сотрудников, демонстрируя то, что ожидается от них с точки зрения культурного поведения на ежедневной основе;
- Персонал должен быть обучен внутренней политике фирмы и внешним правилам. Эти знания должны периодически проверяться и прогрессировать через корпоративное комплаенс-обучение;
- Внедрение комплекса методов обучения, включая электронное обучение, тематические исследования и вебинары, может обеспечить всем сотрудникам возможность выбрать эффективный стиль обучения, который наилучшим образом соответствует их индивидуальным особенностям и потребностям;
- Вознаграждайте сотрудников за позитивное отражение корпоративной культуры. Это факт, что они будут более мотивированы вести себя определенным образом, если есть потенциал для их личной и профессиональной выгоды;
- Продвигайте среду, в которой сотрудники чувствуют себя комфортно и не боятся сообщать о подозрительных инцидентах. Они должны ощущать себя частью одной команды. Это все о повышении прозрачности во всей фирме.
Эти факторы будут варьироваться от одного бизнеса к другому с точки зрения того, насколько влиятельным может быть каждый из них. Однако их воздействие на формирование культуры комплаенс не вызывает сомнений.
